金融行业-行业动态

寿险行业数据挖掘应用分析

以客户为中心加速电子化信息化建设




　　　　　　　　　　　　《寿险行业数据挖掘应用分析》


寿险是保险行业的一个重要分支，具有巨大的市场发展空间，因此，随着寿险市场的开放、外资公司的介入，竞争逐步升级，群雄逐鹿已成定局。如何保持自身的核心竞争力，使自己始终立于不败之地，是每个企业必须面对的问题。信息技术的应用无疑是提高企业竞争力的有效手段之一。寿险信息系统经过了多年的发展，已逐步成熟完善，并积累了相当数量的数据资源，为数据挖掘提供了坚实的基础，而通过数据挖掘发现知识，并用于科学决策越来越普遍受到寿险公司的重视。

数据挖掘 

数据挖掘（Data Mining，DM）是指从大量不完全的、有噪声的、模糊的、随机的数据中，提取隐含在其中的、有用的信息和知识的过程。其表现形式为概念（Concepts）、规则(Rules)、模式(Patterns)等形式。 

目前业内已有很多成熟的数据挖掘方法论，为实际应用提供了理想的指导模型。CRISP-DM（Cross-Industry Standard Process for Data Mining）就是公认的、较有影响的方法论之一。CRISP-DM强调，DM不单是数据的组织或者呈现，也不仅是数据分析和统计建模，而是一个从理解业务需求、寻求解决方案到接受实践检验的完整过程。CRISP-DM将整个挖掘过程分为以下六个阶段：商业理解（Business Understanding），数据理解 (Data Understanding)， 数据准备(Data Preparation)，建模(Modeling)，评估(Evaluation)和发布(Deployment)。 

商业理解是对企业运作、业务流程和行业背景的了解；数据理解是对现有企业应用系统的了解；数据准备就是从企业大量数据中取出一个与要探索问题相关的样板数据子集。建模是根据对业务问题的理解，在数据准备的基础上，选择一种更为实用的挖掘模型，形成挖掘的结论。评估就是在实际中检验挖掘的结论，如果达到了预期的效果，就可将结论发布。在实际项目中，CRISP-DM 模型中的数据理解、数据准备、建模、评估并不是单向运作的，而是一个多次反复、多次调整、不断修订完善的过程。 

行业数据挖掘 

经过多年的系统运营，寿险公司已积累了相当可观的保单信息、客户信息、交易信息、财务信息等，也出现了超大规模的数据库系统。同时，数据集中为原有业务水平的提升以及新业务的拓展提供了条件，也为数据挖掘提供了丰厚的土壤。 

根据 CRISP-DM 模型，数据挖掘首先应该做的是对业务的理解、寻找数据挖掘的目标和问题。这些问题包括：代理人的甄选、欺诈识别以及市场细分等，其中市场细分对企业制定经营战略具有极高的指导意义，它是关系到企业能否生存与发展、企业市场营销战略制定与实现的首要问题。 

针对寿险经营的特点，我们可以从不同的角度对客户群体进行分类归纳，从而形成各种客户分布统计，作为管理人员决策的依据。从寿险产品入手，分析客户对不同险种的偏好程度，指导代理人进行重点推广，是比较容易实现的挖掘思路。由于国内经济发展状况不同，各省差异较大，因此必须限定在一个经济水平相当的区域进行分析数据的采样。同时，市场波动也是必须要考虑的问题，一个模型从建立到废弃有一个生命周期，周期根据模型的适应性和命中率确定，因此模型需要不断修订。 

挖掘系统架构 

挖掘系统包括规则生成子系统和应用评估子系统两个部分。 

规则生成子系统主要完成根据数据仓库提供的保单历史数据，统计并产生相关规律，并输出相关结果。具体包括数据抽取转换、挖掘数据库建立、建模（其中包括了参数设置）、模型评估、结果发布。发布的对象是高层决策者，同时将模型提交给应用评估子系统.根据效果每月动态生成新的模型。 

应用评估子系统可以理解为生产系统中的挖掘代理程序，根据生成子系统产生的规则按照一定的策略对保单数据进行非类预测。通过系统的任务计划对生产数据产生评估指标。具体包括核心业务系统数据自动转入数据平台、规则实时评估、评估结果动态显示、实际效果评估。规则评估子系统根据规则进行检测。经过一段时间检测，可利用规则生成子系统重新学习，获得新的规则，不断地更新规则库，直到规则库稳定。 

目前比较常用的分析指标有: 险种、交费年期、被保人职业、被保人年收入、被保人年龄段、被保人性别、被保人婚姻状况等。 

实践中，可结合实际数据状况，对各要素进行适当的取舍，并做不同程度的概括，以形成较为满意的判定树，产生可解释的结论成果。 

《以客户为中心加速电子化信息化建设》

中国商业银行在应对经济全球化、金融国际化、信息技术化的种种挑战时，业已考虑并采取了相当多的措施和改革方案，以加速实现向真正市场化运作的商业银行的转变。应当说，在这样一个充满希望更充满艰辛的过程中，中国商业银行改革图新之路，不仅在于要着力培育金融市场、规范金融秩序、优化金融资源、锻炼金融人才， 同时更要高度重视两个方面的问题： 一是注重实践“以客户为中心”的营运和盈利战略，二是通过加速电子化、信息化建设来从根本上推动自身的发展。

首先，经济全球化和加入WTO使中国银行业面对日益激烈的市场竞争。 商业银行必须树立长期可持续发展战略，着手整合内外资源，增强收益与成本并重的经营观念，为中国现代化建设提供优质高效的金融服务。

改革开放20余年来中国银行业谋求革新自强的种种努力都表明，中国商业银行必须更加慎重对待自身所面临的诸多冲击，必须树立长期可持续发展战略，整合外部市场资源和内部人、财、物力资源，防范和化解金融风险，积极参与以信息技术为重要支持的全方位竞争；必须增强收益成本并重的经营观念，围绕有良好盈利能力的业务和资源，提高核心竞争力，努力在世界范围内树立中国商业银行的崭新形象和良好声誉，为中国社会主义市场经济建设提供优质高效的金融服务。银行业在未来中国将大有可为--但前提是，我们的银行经营管理者必须以高度创新的经营观念、以领先时代的创造意识、以超越常规的发展思路来推动银行的商业化进程。

其次，以Internet为代表的飞速发展的信息技术，将深刻地影响商业银行的运作模式。网络经济与电子商务的初现端倪，要求银行必须提供"AAA"（Any time，Any where，Any style） 的金融服务。"电子化银行"对中国商业银行来讲，是发展目标更是现实的冲击，为此我们必须要前瞻性的加强信息化建设、适应新的金融游戏规则，打造出电子与传统优势齐备的"金融航母"。

以Internet为代表的计算机、通讯信息技术的发展及在金融、银行业的广泛应用，不仅极大地降低了银行信息和数据收集、分析的成本，并使银行可借助先进的技术手段不断创新推出各种负债与资产业务产品及投融资工具；最重要的是，信息技术打破了传统上由成本和既有竞争格局产生的金融市场壁垒，"网络银行"和新兴的电子银行的出现正在促成金融市场重新"洗牌"。据国际数据集团（IDC）的调查，美国约1亿个家庭中2000年已有660万个在使用网络金融服务，预计到2003年将增加到3200万个。美国1999年提供网上服务的银行已达3500家，2000年网上银行的利润约占到银行利润的50%。中国商业银行必须认识，现实中网络金融已经对自身存在挑战。 我们必须要更为积极的借助信息技术，为客户提供"任何时间、任何地点、任何形式"的"3A"级服务，加速发展为既具备电子商务和网络金融能力，又拥有忠诚客户、秉赋传统产业优势的新型银行。

再次，初步形成的金融买方市场中，客户成为银行至关重要的商业资源。中国商业银行必须以客户为中心、奉行营销推广和服务吸引"并举"的战略；必须树立客户战略，建立长期稳定、科学管理的客户关系，深度挖掘客户资源的效益；必须大力开展以关系营销为主的金融营销和以优质文明服务为主的服务支持与吸引活动，实现银行与客户在价值利益上的"双赢"。

我国金融市场的供求格局目前已发生根本性转变，买方金融市场的特征已初步形成，国内金融市场已被国有商业银行及中小银行初步分割完毕，规模效益不再突出，资产质量日益成为银行的生命线。这使得各商业银行的经营策略都逐渐朝抢占垄断行业和优质客户的方向倾斜，造成了今天银行同业竞争白热化的局面。总体上讲，从追求"规模效益"转向挖掘"客户效益"，符合商业银行的发展规律。但现代商业银行实行"以客户为中心"的竞争和发展战略，不同于过去以网点和人际关系为主线、对客户不加选择的竞争，而将是细分客户价值，针对不同客户群体先进行市场定位；借助先进信息技术工具，提供符合客户需求的金融产品和服务；并着力稳定发展高效益的客户群，以期获得"深度效益"等方面的"双赢"性实践。

最后，必须实时进行业务创新、必须快速响应市场需求、必须满足客户的个性化要求--这一系列在经营实践即将或正在遇到的挑战和难点，都为商业银行的经营管理、为其目前的组织体系和业务流程提出了更高更新的要求。中国商业银行必须加速信息化电子化建设，以实施客户关系管理（CRM） 为契机，整合和集成银行原有的管理信息系统、客户信息系统、办公事务处理系统乃至ERP 系统等，建设客户数据仓库、营销服务中心、网络银行等，提高业务运营的自动化程度、效率和效益，形成商业智能以支持决策和管理工作，从而大幅度提高自身的电子化运营程度，形成更为强大的核心竞争能力。

近几年来，在世界范围内，随着CRM理念的认同程度扩大和行业产品系统的日趋成熟，CRM在金融和银行领域的应用实施也被一些大型银行和新型银行列入工作日程安排中。这是因为在20世纪90 年代初，发达国家的商业银行就已大致实现了业务处理的规范化、办公事务的自动化和决策支持的智能化，并在发展网上银行方面先行一步。在1997年，"世界银行100强"中就有70%的银行在互联网上建立了网站，向客户提供网上支付服务。CRM 理论与应用方案出现后，西方发达国家的一些银行和金融企业，应用CRM的热情十分高涨。 以美国花旗银行为例，它不仅以其卓越的声誉和优质的服务成为世界银行业当之无愧的领头羊，而且在世界范围内投入巨额资金，有目的的实施和应用CRM 系统，增强竞争力方面也走在前列。比如，花旗银行由于获准进入中国台湾的时间较晚，因此在台湾金融同业中并没有经营网点的优势，截止1999年花旗银行在全台湾只有10家分支机构。如果仅靠经营网点吸引办理业务的客户，花旗台湾分行可能达不到营业网点的成本界限。花旗台湾分行在考虑自身发展时便结合其推行的CRM战略， 分析认为网点在现代金融行业竞争中的地位已大大下降，一方面，客户渴望得能得到随时、随地、随身的金融服务；另一方面，对银行提供金融服务的多种渠道相比较，认为建立电话中心比较适合当前客户的应用需求，也是相对低廉的方式。根据银行客户的情况和市场环境以及网络的发展，花旗台湾分行决定先行建设呼叫中心，为客户提供电话银行服务，来弥补自身网点较少的缺陷。花旗台湾分行建成的呼叫中心里约有280位专业电话理财员，每月为超过120万人次的客户提供服务。顾客只要打一个电话就能办理银行信息的查询、确认等业务，理财、转账和基金、外汇买卖等工作则由电话理财员来办理。花旗采取了各种方式提高呼叫中心的服务，首先，呼叫中心的每位理财人员都经过严格的银行业务培训和谈话技巧的训练， 其次在呼叫中心内部实现客户知识的积累和共享相对方便和快捷，再次如果有问题呼叫中心监听服务电话的主管会随时就需要改进的电话提出建议，从而使呼叫中心无论在规模、响应速度、服务质量、运营效率还是成本方面都达到一个相当高的水平。为了保证呼叫中心能持续保持高水准的服务并不断改善运营质量，花旗银行台湾分行制定了一系列的指标来衡量和评价呼叫中心的运营情况，这些指标包括接听电话的平均时间、电话未接通比率和占线率、电话平均等待时间、自动语音系统的处理问题比率和反应、服务人员回答的正确程度、以及客户满意度等。根据这些可衡量的指标进行调查和分析，并对照指标采取改善措施。此外他们不仅把呼叫中心视做服务的主要渠道，更要求中心与营销等业务结合，同时能为银行管理者决策提供参考意见。花旗台湾分行的呼叫中心因此曾被评选为亚洲最有创意和经营效率的呼叫中心。

另一个更为典型的案例是美国的Capital One财务公司。Capital One1994年从Signet公司中分离出时只是一家很小的金融公司，但现在它已位列美国10大信用卡发行商之中，拥有1670万个客户和174亿美元的总存款余额。应当说，正是CRM系统为Capital One的成功奠定了坚实的基础。

Capital One 的客户不论是通过其经营网点还是通过电话中心来办理业务，处理客户事宜的都不仅仅是公司业务人员和电话中心的工作人员，还有其功能极其强大的CRM 系统。从一个客户的信息被载入的那一刻开始，运行着CRM 的庞大的计算机系统就开始工作，这些计算机中装载着七分之一美国家庭的各种资料及数以百万计的公司客户的全面数据。通过这个庞大的数据库，CRM 系统能够辨认出客户的相关信息，比如预测来电话的原因，然后CRM 系统会为接电话的工作人员提供一些客户的相关资料及有关问题的回答方法，它可以根据情况选择最优选项，也会提供一些选项供工作人员选择。当这次业务办理完毕后，客户所带来的信息又被CRM 系统分析处理后存储起来，作为今后CRM客户智能的资料。所有这一切，都是CRM在极少的人工干预下自动完成的。

Capital One公司的CRM系统所做的另外一项更为重要的任务是利用所获得的大量客户信息，对公司的新产品--各种新类型的信用卡进行智能化的分析和测试。换句话说，CRM帮助Capital One用科学的方法设计信用卡。它所带来的成果是惊人的，仅2000年Capital One 公司关于新产品、新广告策略、新兴市场和新兴商业模式等的测试就达28000 次，这使公司得以在正确的时间、以正确的价格、向正确的客户销售正确的产品。Capital One 公司总共提供6000种的信用卡，每一种的期限、条件和利率都各有差别，这正是Capital One实施CRM后改进设计和提供产品的结果。此外，对客户收益性的分析和管理是CRM 解决方案在银行领域应用的另一大优势。澳大利亚的一家银行根据其增强的客户受益性功能实现了业务重组，直接获利包括借助市场营销所获取的 400万美元的年储蓄，以及信用卡市场促销中ROL方面的250%的增长。

国外一些银行实施CRM 系统的结果，不仅伴随着从根本上改革其管理的方式和业务流程，也伴随着更为飞速的发展和巨大的成功。这对中国商业银行在未来应用和推广客户关系管理无疑将提供有益的启示和借鉴的经验。尽管由于国内CRM 市场的发展还只处于初期，包括银行在内的各类企业对于CRM 的了解和应用尚处于早期阶段，但有理由相信，中国商业银行必将会借助客户关系管理来提升自身的核心竞争力。目前一些商业银行已经制定了相应的CRM 实验或应用规划，如中国工商银行计划在"十五"期间启动客户关系管理建设；而从长期来看，国内商业银行目前着力进行投资建设的电话银行和网上银行、纷纷推出的综合业务系统或整合业务处理系统、以及注入巨资建设的银行内部网络、数据仓库等等，也将构成商业银行CRM系统的有机组成部分。

中国银行金融企业已有较完整的前台业务处理系统，并正在进行数据大集中。然而，我们尚缺乏强大的后台支持管理系统；而这正是中国银行金融企业全面管理集中、全面成本控制、全面风险防范、全面客户服务和全面面向未来所必需的。从另一个角度看，中国银行金融企业基本上完成了或需要继续完成告别手工的电子化，下一步需要进行信息化（利用数据仓库和管理系统把数据转化为有用的信息以支持管理决策），并最终实现知识化（利用数据挖掘和管理学及金融学模型从信息中发现具有普遍意义的知识以优化管理决策）。

中国加入世界贸易组织后，金融服务业将大幅度对外开放。另一方面，中国正在放松对国内金融银行业的管制。中国的金融体系将面临风险考验。在历史上，几乎每一次大幅度银行管制的放松和金融市场开放都伴随着不同程度的金融危机的出现：从八十年代末的美国到九十年代初的墨西哥，从八九十年代的日本到上个世纪末的亚洲金融危机。中国能避免金融危机吗？这是未来五年到十年中国金融界的首要重大课题。金融业是信息最密集和信息最不对称，因而也是最容易发生危机的行业。金融管制的放松和对外开放往往是双刃剑：它既可带来竞争的加剧和效率的提高，又可带来一定时期内信息不对称的增加和潜在风险的扩大。

为了在激烈的竞争中防止金融危机并取得领先地位，摆在中国银行金融企业面前的五项基本决策是：

第一.如何规范、整合、集中和控制银行金融企业资源及开源节流？
第二.如何评估、计算、防范和化解市场风险和信贷风险？
第三.如何开发、保留和利用金融客户关系及发展增值服务和个性化服务？
第四.如何采用国际最佳金融实践、与国际金融规范接轨并开展或升级跨国金融业务？
第五、如何构建金融信息系统和知识管理平台，支持面向未来的混业、跨国和多渠道经营模式？

概括来讲，这五个方面是"管理集中、风险防范、客户至上、接轨国际和面向未来"。其中管理集中和风险防范是两个最根本的方面。管理集中包括人员、财务和业务等方面的规范、整合、集中和控制。风险防范包括市场风险和信贷风险（呆坏帐）的分析和控制。客户至上、接轨国际和面向未来是与外国银行金融企业竞争所必不可少的。实现这五项基本决策依赖于制度创新和技术创新。制度安排包括会计审计、金融银行、公司治理监管等国内法律法规和国际协议惯例。中国正逐步建立自己的法律体系并不断与国际接轨，尤其是与德国为主的大陆法系接轨。中国的会计准则和银行监管要求逐渐与国际接轨（如巴塞尔银行业标准）。